近日读了一份麦肯锡所作的《中国金融行业高质量发展之路》的报告，读到了国外保险集团高质量发展的3个案例，从而引发了对于国内保险的一些思考。这份思考有担忧、有沉默，也有些许憧憬。过去5年，国内保险业的发展很有意思。—年财险、寿险原保费数额财险的原保费增长速率有下降趋势，但基本趋稳。而寿险的原保费增长则呈现出一种突升突降的趋势。从年5.8%的增长率猛增到年31.72%的增长率，然后又在年变成了-3.42%。-年寿险和财险原保费增长率造成这种现象的一个很重要原因是寿险业务多轮次的整顿，比如万能险业务的两次大整改、双录制度的执行以及银保业务的压缩。但是从根本上也体现出了国内寿险业务不成熟，根基不稳。一、国内险企的发展困局商业保险是要赚钱的，这毋庸置疑，但是如何实现又快又好的高质量发展，就是摆在险企高管面前的一个难题了，规模与效益、销售与服务、当前与长远，以及经济效益与社会效益，这些策略的选择是动态而难以把控的。国内险企这几年在繁荣发展的过程中，却陷入了拼价格、拼费用的怪圈。你的产品价格便宜，我就照抄保障内容，然后价格比你更便宜；你的赔付次数有3次，我就弄的比你更多，赔5次！国内寿险业也有陷入价格战的趋势可是，这是良性的发展态势吗？我们看看国内车险行业，财险老三家人保、平安、太保占据了近六成的车险市场份额，将近70%的车险业务都处于亏损状态。而招致这一局面的重要原因就是都在拼价格、拼手续费，拼到最后大家都没有盈利空间，一起亏损，自己把自己玩死。寿险行业如果走上这条道路的话，可不是什么好事情。保险公司的营销和发展，绝不仅仅只有打价格战这一种方式，保费规模的提升换来的却是承保利润的持续降低，这也不是股东希望看到的事情。客户满意度、创新、渠道、风险控制、财务纪律、投资方式，这些都是可以大做文章，并为险企带来利润的方式。从麦肯锡的案例中，这些高质量发展的国外险企，值得我们学习和借鉴经验。二、国外险企高质量发展：并不依托价格战！案例中，一家世界排名第二的欧洲知名保险集团，其年营业利润达到亿欧元，三年间每股收益复合平均增速达到7.1%，净资产股东回报相比年增长了29%。这家保险集团取得这样亮眼的成绩，并不是靠价格战，而是始终坚持五大措施：即真正以客户为中心、全方位数字化、重视专业能力、加快建立增长引擎和重视人才培养。仔细看我们就能发现，5大措施的核心其实都是围绕客户在转。注意以客户为中心前面真正这两个字，而非喊口号！他们以客户的需求来制定目标，融入公司文化之中，并以此来定激励机制。此外，这家保险集团提供了体贴入微的客户体验，给予客户前后一致、简单方便的体验，让客户充满信赖感，愿意介绍亲朋好友来选择这家保险集团。因此，这家保险集团的净推荐值NPS很高，达到了71%。换句话说，每位这家保险公司的客户，有71位会向身边的人推荐这家公司。这一数值高出市场平均水平的75%。NPS值高意味着老客户满意度高此外，这家欧洲保险集团通过设计简单的数字化产品，降低了投保的复杂程度，提高了工作效率，利用数字化和大数据优化定价、进行承保和索赔管理、调整盈利能力，并主动管理本公司的有效业务，以实现最佳利润率。同时，还在集团下设创新企业，发掘新业务模式，帮助集团扩大规模，并针对不同业务线和不同区域市场采取不同策略，合理规划公司的兼并与收购，为不同地区的客户提供符合其需求的服务。不同区域市场采取的策略不同而在人才培养上，这家保险集团更注重内部人才的再教育，并在各个层面实现人才多元化。推行以客户为中心的协同合作，注重创业精神，打造了组织灵活、回报丰厚、绩效规范统一的优秀团队，能为公司客户提供令人信服的服务。从该保险集团的举措中我们可以发现，其核心都是在为客户服务，客户满意度、客户体验度、客户NPS是他们
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